用绩效考核推动绩效管理
（实施绩效考核后的思考）
文　熊伟

　　绩效考核的目的在于搞好绩效管理，而日常绩效管理不到位，使得绩效考核要么考不下去，要么流于形式。所以，这次尤奈特推动绩效考核，我认为是改善绩效管理的一个很好的机会，但重点要放在改善管理水平上，而不是仅仅完成考核流程本身。
　　一、 通过绩效考核转变管理态度
　　由于管理工作效果具有滞后性，且在部门管理目标不明确的情况下，一些部门领导做了很多工作，但恰恰没做管理工作。这就是他们对绩效考核不热心的一个主要原因。
　　但通过绩效考核的实施，使得他们不得不从管理角度出发，对下属员工工作状况进行评估，对员工个人发展提出意见。
　　期初，我们的团队中也出现了不理解、不接受的现象。而我们的做法是：“吞、消、化”。“吞”：不理解也要执行；在执行中“消”化；在消化中运用自如，直至自觉自愿进行管理的“化”境。管理态度的改变首先从改变行为开始。
　　二、通过绩效考核推进精细化管理
　　只要管理更具体、更细节化，绩效考核的指标非常容易显现。反之，如果我们对考核指标要求必须到位，就会迫使主管们进一步细化自己的管理行为。
　　三、通过战略目标分解，提升执行力
　　部门的执行力来自于部门目标清晰且富有挑战性。
　　从另一方面讲，执行力首先体现在决策到位。这里表现为：一次决策指公司战略明确，二次决策就是部门战略到位，三次决策体现在员工工作目标明确。这里的到位尤其体现在关键业绩指标量化的水平上。在部门战略目标不明确时，也就没有部门规划或计划，员工没有努力方向，工作也缺乏计划性。作为管理者难免只是忙于事务性工作，忽略了管理工作。表现为亲自到处救火多，下属不是旁观，就是表现茫然。个人绩效和组织绩效不统一，力不往一处使，公司整体也就难以形成战略突破。
　　如果战略目标不明确，对于公司现存的一些管理问题，各部门领导变革动机就会不足。积极推动变革者会受到冷嘲热讽。组织陷于僵化，缺乏变革所需要的环境。
　　因此公司必须在战略目标清晰的情况下，将关键业绩指标分解量化到各职能部门，并结合4R将日结果天天发布，在周、月度质询会议上严格督促其完成进度。依此类推，一层一层抓下去，才可以大幅提升公司执行力。
　　四、心理架构的转变决定了绩效管理能否到位
　　“震撼－沟通－改变”，打开执行心结
　　绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。但必须通过绩效加分、扣分的方式，让他们明白这将与其绩效工资相关。同时也给管理者提供了一面镜子，即找到了问题点，便于开启破解之门！
五、简化评估体系
　　要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，绩效评估过程和文件要尽可能地简单。
　　六、设定绩效目标
　　一把尺子量所有人是不行的，所以公司在制订绩效评估标准时花费了大量的时间来探讨，以确保评估标准的可行性和灵活性。
　　员工目标必须由员工和其直接主管共同讨论完成。这有两个原因：首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省。第二，这些自我评估可以帮助各主管们看到每位员工的盲点，帮助其提升工作能力。
　　设定清楚客观的目标是非常重要的。要推动我们的员工，不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到。但如果每个人的表现都出类拔萃，那么我们的标准可能设定得不够挑战性。
　　同时我们也认为，目标应该尽可能地清晰和可衡量。想一想那些溜冰比赛的裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分上下。他们之所以如此精确，是因为他们精确地知道他们要寻找什么。
　　七、检查实施过程
　　在已经建立起绩效评估体系后，行政人事部门还可以走得更远一些。我们可以问自己：人们是否真的在运用这个评估体系？从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？我们是否看到员工和岗位越来越匹配？是不是每个人评估结果都很杰出，业务却在衰退？是不是所有的部门员工评估时都拿到了满分，但部门绩效在下降？通过这些问题，可以判断这个评估系统是否取得了成功。
同时，我们应首先将人的问题摆在中心位置，并使所有员工不仅仅为自己，同时也为整个组织的成功而努力！如果我们能够通过严格的作风和热情的态度引导员工绩效，服务于公司的战略目标，那么我们就是真正地找到了一把开启宝藏的金钥匙。